Agentici, trasformativi, empatici o cooperativi?
recensione di Cristopher Cepernich
dal numero di luglio/agosto 2016
Donatella Campus
LO STILE DEL LEADER
Decidere e comunicare nelle democrazie contemporanee
pp. 224, € 21
Il Mulino, Bologna 2016.
Il volume di Donatella Campus apre finalmente anche in Italia la riflessione sullo stile dei leader politici. In ritardo forse perché quello di stile è un concetto complesso, rischioso: difficile da definire. Per farlo, occorrono strumenti interpretativi nuovi – davvero interdisciplinari – e superare diffidenze ancora radicate nelle comunità scientifiche. Occorre, infatti, misurarsi con la dimensione estetica della politica (che comprende l’immagine del leader e le forme retoriche del discorso) così come con quella performativa. Campus confeziona un libro di sicuro interesse, denso di futuri sviluppi. Con solido approccio teorico, traccia il perimetro della riflessione in modo compiuto ed esaustivo. Lo fa, in massima parte, muovendosi al riparo, nei porti sicuri delle sue conoscenze più salde, ben ancorata ai capisaldi della politologia e della comunicazione politica.
Cos’è dunque lo “stile di leadership”? L’autrice lo definisce come l’insieme delle modalità con le quali il leader usa i suoi poteri e le sue risorse. Il concetto è articolato su tre dimensioni fondamentali: in primis quella della decisione, che chiama in causa le modalità con le quali il leader assume la responsabilità delle sue scelte distinguendo tra un atteggiamento “agentico” e uno “cooperativo”.
Il leader agentico è orientato al raggiungimento del risultato e alla risoluzione del problema, portando gli altri sulle sue posizioni; il cooperativo, invece, appare meno “energetico” – anche se non per questo meno impegnato – , è orientato alle gestione delle relazioni e dà grande importanza al fatto che le decisioni siano condivise e raggiunte attraverso processi negoziali in un clima collaborativo. Si diverta, qui, il lettore a classificare gli stili di leadership della attuale classe politica nazionale. La seconda dimensione analitica è costituita dall’ispirazione, che ha a che fare con la capacità del leader di essere convincente, di infondere fiducia e persuadere il suo pubblico sulla bontà delle sue decisione e sulla fondatezza della sua visione. Qui Campus usa la dicotomia classica di James M. Burns che distingue la leadership “trasformativa” da quella “transazionale”. Il leader che fa ricorso ad uno stile trasformativo è in grado di ispirare collaboratori e seguaci, coinvolgendoli così nel suo progetto. Campus chiarisce bene come la definizione di leader trasformativo sia necessariamente più restrittiva di quella di “leader carismatico”. Dall’altra parte, il leader transazionale ricorre ad incentivi concreti – forse addirittura materiali – per ottenere la fiducia di collaboratori e seguaci, secondo una logica di negoziazione e scambio, perché non è in grado di produrre nuove identità collettive intorno alla sua persona.
Infine vi è la dimensione della comunicazione, che evidentemente è cruciale nel determinare gli stili di leadership. La strategia comunicativa comune a tutti gli stili si basa sul rapporto diretto tra il leader e i cittadini. Nell’era dei media di massa ciò avveniva per lo più attraverso l’appello al pubblico: lo staff di Ronald Reagan praticava il ricorso massivo alla tecnica del going public. Oggi il web 2.0 e le piattaforme social consentono tecniche di disintermediazione che potenziano di molto la forza di un messaggio politico diretto. Il lettore avrà notato l’impatto della rubrica Matteo Risponde, che Renzi realizza settimanalmente in video conferenza live su Facebook, sfruttando al contempo il video formato tv e l’interazione diretta con gli spettatori tipica del web.
Sulla base di questo impianto teorico, Campus passa ad analizzare i diversi stili di leadership, attraverso l’attenzione a variabili salienti. La prima di queste è la psicologia del soggetto. Si discute così di come i tratti della personalità del singolo e le sue motivazioni influenzino lo stile di leadership. Oggi si sa che anche le più raffinate tecniche di marketing non possono “costruire” l’immagine di un personaggio che sia troppo distante dalla realtà: il soggetto e la sua psicologia sono inscindibili dall’immagine pubblica. Gli esempi discussi da Campus, a questo proposito, inquadrano due stili di leadership di grande fascino: quello empatico di Bill Clinton e quello narcisista di Silvio Berlusconi. La seconda variabile considerata è l’ideologia. Si distingue, allora, tra il leader che agisce in accordo ad un sistema di valori profondamente radicato e quello che invece agisce sulla contingenza, in risposta alle sollecitazioni del contesto. Un esempio di leader ideologico è dato da Ronald Reagan – qui presentato come un uomo fortemente ancorato alle sue convinzioni, soprattutto in fatto di dottrina economica – al servizio delle quali ha dispiegato le tecniche comunicative più avanzate come un perfetto leader agentico, mentre Angela Merkel, “la cancelliera che ascolta”, è presentata come il leader pragmatico, cooperativo, che insiste sulla negoziazione e ricorre solo a tecniche comunicative tradizionali.
L’essere o meno degli outsider è certamente un’altra variabile che impatta in modo significativo sullo stile di leadership. Il concetto stesso richiede di uscire dall’ambiguità. La definizione di cosa sia un outsider varia a seconda del gruppo di riferimento: può esserlo colui che è estraneo all’ambiente politico e che spende in politica il capitale sociale acquisito con l’esercizio della sua professione. Oppure il politico di professione che sfida il mainstream, le gerarchie e gli apparati del suo partito, come Barack Obama e Matteo Renzi. L’autrice predilige però due casi ripresi dalla storia meno recente: Charles de Gaulle – il militare che diventa presidente per rappresentare la nazione contro i partiti, tacciati di rappresentare solo gli interessi particolari – e Margaret Thatcher, il primo leader che ha fondato la sua popolarità più sul consenso al suo stile di leadership (“assertivo, proteso all’azione e all’affermazione dei propri punti di vista”) che sulle sue decisioni politiche.
Infine, l’analisi degli stili di leadership di Tony Blair e di Romano Prodi dimostra l’impatto profondo del contesto politico sullo stile personale. Il primo rappresenta un caso compiuto di presidenzializzazione del governo, reso possibile dal fatto che Blair disponesse di risorse di potere soggettive che rafforzavano le risorse istituzionali disponibili. Queste risorse personali originavano dalla sua popolarità costruita attraverso una macchina comunicativa potente e raffinata. Per estremizzare, va ricordato che è esistito persino un sound del blairismo: il Brit Pop di Oasis e Blur. Per altri aspetti, Prodi è stato portatore, forse suo malgrado, ma indotto da uno scenario politico anomalo, di uno stile di leadership forte, non incline alla negoziazione sfiancante, per supplire alla mancanza di partiti a supporto della sua azione di governo.
Sia allora benvenuto questo bel libro di Donatella Campus, che innesca un dibattito urgente, che adesso è necessario sviluppare anche con ricerche empiriche. L’ultimo capitolo, dedicato ai leader del futuro, pone domande aperte sul ruolo della rete nella selezione delle leadership e rilancia i temi della comunicazione disintermediata e della degenderizzazione. A testimonianza dell’ampiezza del campo. Sullo sfondo, resta una questione irrisolta: quanto contano davvero i leader nella politica contemporanea? Quanto possono supplire alla carenza delle strutture organizzative che furono i partiti? Questo, però, è un altro libro.
cristopher.cepernich@unito.it
C Cepernich insegna sociologia della comunicazione all’Università di Torino